年終之際，涂料業(yè)又一個大事件發(fā) 生：2013 年12 月12 日，通過產(chǎn)權(quán)交易 中心現(xiàn)場競價，立邦取得秀珀56%的股 權(quán)，成為第一大股東！簡單說，就是立邦 競購秀珀了！這是行業(yè)并購、產(chǎn)業(yè)整合的 新典型。

立邦競購秀珀，集成或夾雜著外資 收購擴張、國有股權(quán)及其出讓、內(nèi)部人控 制與股權(quán)、斬首式收購、產(chǎn)權(quán)公開市場與 網(wǎng)上競價、涂料細分市場等諸多因素，也 因此而較受關(guān)注，而作為一個公開市場 行為，大家也就有了諸多的討論，且將從 公開信息上看到的、包括點滴零碎的想 法拼湊起來。

秀珀：成長與資本磨難

時光倒退20 年，正好是廣東涂料業(yè) 蜂起之時，各路資本以各種方式在當時 投資門檻并不很高的涂料業(yè)中大顯身 手，奠定了如今廣東涂料業(yè)在全國遙遙 領(lǐng)先的地位，同時積累了無數(shù)的涂料財 富，鑄就了許多企業(yè)和企業(yè)家，這其中就 有秀珀和她的團隊。

秀珀，以微小身軀從中國改革開放 前沿的廣州一路走來：1984 年公司設(shè)立 (廣州軍區(qū)防火材料廠)，1986 年引進地 坪涂料，1998 年由軍隊下放地方并建廠 上海，1999 年9 月9 日員工參股改制， 2004 年北京基地投用，成為地坪涂料細 分市場的創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者，并在高鐵防 水市場大膽嘗試了一次！

秀珀引進和生產(chǎn)地坪涂料是建廠2 年以后的事情，而李賚周1992 年接手管 理、為企業(yè)更名( 其實是明確定位) ，又是 建廠8年后的事情，應(yīng)該是比較曲折的。 從11 名員工、300m2的情況和而后快速 發(fā)展的資料判斷，秀珀當時是一個十足 的小企業(yè)，雖然建廠早，但從實際看也可 以視同為是在1992 年的那個春天、和大 多數(shù)的廣東涂料企業(yè)一同起步。

和大多數(shù)廣東涂料企業(yè)在裝飾裝修 涂料與建筑涂料等領(lǐng)域立足和發(fā)展、形 成了目前的因雷同而拼死競爭的大格局 不同的是，秀珀獨辟蹊徑，走的是地坪涂 料路線，聚集形成特色。且不論是起初的 刻意選擇或是后來的歪打正著，秀珀扛 起了地坪涂料的大旗，用涂料人并不陌 生的"地板漆"，專注一個細分市場，不斷 培育、擴大、成熟，并且成功了！

秀珀在做地坪涂料的過程中，最大 的突破，應(yīng)該是創(chuàng)新了營銷模式：工程營 銷！這種模式現(xiàn)在總結(jié)起來，就是涂料與 涂裝一體化———把地坪涂料和地坪涂裝 結(jié)合起來，把最為直觀的最終效果直接 交付給客戶，打消了客戶的疑慮、減少了 客戶的麻煩、解決了客戶的需求，最終滿 足了客戶期望。同時培養(yǎng)出地坪涂裝工 程隊伍，形成完善的地坪涂料產(chǎn)業(yè)鏈條， 甚至能把產(chǎn)品利潤和工程利潤一并納入 囊中。

秀珀的另外一個高明舉措，是在 1999 年9 月9 日這個特別選擇的日子， 進行了有限公司改制，包括管理層在內(nèi) 員工的付出也通過參股體現(xiàn)出來，內(nèi)部 職工占到60%的股份，國有股占40%。應(yīng) 該說，員工的貢獻在制度變革中得到了 產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)確認，這也為后來多次的股權(quán) 交易做好了股權(quán)分割鋪墊。

秀珀的上市夢想，卻變成了資本苦 旅。2001 年引入的風險投資，在中小企 業(yè)板上市受政策影響后，次年即尋求公 開出售(進入時收購了12%的員工股！)， 到2004 年告成時賺了1000 多萬元，美 涂士接手后又出手。10 多年期間，秀珀 基本沒有得到來自投資者或股東的現(xiàn)金 補充，卻因股東多次變換和由此引起的 權(quán)力之爭，使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了波動，矛盾 調(diào)和與企業(yè)發(fā)展兩權(quán)之下，最終導(dǎo)致了 本次并購的發(fā)生。

固然"秀珀大股東與高管層間的不 和諧"影響到業(yè)務(wù)發(fā)展，但從2013 年3 月翁源項目的奠基和出席人員情況上， 仍然能判斷出相互間的妥協(xié)和創(chuàng)業(yè)團隊 的實際控制力。其實無論如何，只有企業(yè) 自身發(fā)展了，各方面的利益才能得到真 正保護和實現(xiàn)。

秀珀一路走來，我們看到，除了在地 坪涂料市場的卓越表現(xiàn)，在資本市場，秀 珀具有的經(jīng)歷，恐怕已是別人再也難以 復(fù)制的了。

立邦：在中國迅速成長

立邦，一個源自日本、通過新加坡立 時集團進行區(qū)域運營的涂料品牌，進入 中國涂料市場20 年，在涂料資本市場頻 頻出手、不斷擴張，在品牌宣傳推廣上屢 出新招、多見奇效，對未來，股東和管理 團隊有許多的期待、承諾與壓力。

新加坡吳德南集團方面控股立時集 團(60%)，因此是新加坡資本運作日本品 牌的典型。其在中國的企業(yè)，以獨資或絕 對控制為前提(或者經(jīng)過一定時期的過 渡來最終實現(xiàn))，通過新建或收購來擴 張，本次競購也是如此。立邦進入中國 20 年來，達到80 萬噸的銷量(2010 年)和 1048 億元銷售收入(2013 年)，雖然比預(yù) 期推后了3 年，但已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，地位日 益穩(wěn)固，現(xiàn)在既定的2015 年300 億元的 目標又擺在面前，任務(wù)艱巨。

立邦和立時緊密攜手，多番苦心經(jīng) 營之后，在中國的立邦涂料已經(jīng)構(gòu)筑成 為一個完整且運作順暢成熟的系統(tǒng)：投 資、研究開發(fā)、事業(yè)部、制造工廠、營銷體 系等，各自獨立而職責明確，服務(wù)和服從 于立邦總體戰(zhàn)略。

立邦的經(jīng)營理念很明確也毫不隱 晦："堅持以'聚焦'(Focus)式經(jīng)營哲學管 理每個市場，專注在涂料行業(yè)產(chǎn)品，專注 區(qū)域市場運營"。也就是不搞多元化，專 注做好涂料，條塊結(jié)合，按條做好涂料細 分市場、按塊運營好涂料區(qū)域市場。因 此，我們看到的是，建筑涂料擴大到了地 坪涂料，區(qū)域上除東西南北企業(yè)戰(zhàn)略布 局之外，已在密集擴展，服務(wù)于業(yè)務(wù)、產(chǎn) 品和市場布局。

立邦在短短20 年間，在中國市場迅 速成長，如今在競購秀珀之后，不會就此 罷手，那么，下一個目標將在哪里？

資本：涂料業(yè)必修課的高低分

在涂料業(yè)，資本市場的功課還是修 煉不佳。在計劃經(jīng)濟時代資本屬于國有， 實際可以理解成一個大的國有企業(yè)集 團，但卻都是涂料"軍閥"，即使有淵源， 都各自高舉自己的"番號"占據(jù)一方，自 成體系。在中國大環(huán)境和這種現(xiàn)實情況 下，資本市場開放、一些企業(yè)上市之初和 之后，通過資本整合涂料業(yè)的事情，至多 是想到了但沒有去做。

因此曾經(jīng)的國有涂料上市公司，大 多折戟資本市場，如今僅剩三峽1家。值 得一提的是，退市過程中能看到政府的 影子，因此也就重新回歸到國有體系之 下了。雙虎是個例外，力諾要殼也要企 業(yè)，因此雙虎在力諾的支持下走過來了， 力諾和雙虎都成功了。

與上市涂料公司退市對應(yīng)的，是一 些發(fā)展壯大起來民營企業(yè)的上市苦旅， 包括這次競購案中的秀珀。上市的途徑 除了中小企業(yè)板，包括向涂料上市公司 借殼，但截至目前，借殼涂料已經(jīng)幾乎是 無殼可借，直接上市路據(jù)說已不大可能。

華潤選擇的是另外的一條路，同樣 是在廣東，退回到2006 年，威士伯通過 收購華潤80%的股權(quán)，直接進入中國木 器與裝飾涂料市場。華潤如日中天時的 這一舉動，這是出乎許多人的意料的，記 得當時說過這不僅僅是華潤自己的事 情，對于錯過進入中國市場時機的跨國 涂料公司而言，這是最直接、快捷的彌補 辦法。據(jù)聞一些企業(yè)由此甚至有了把自 己養(yǎng)大養(yǎng)胖而在資本市場(向外國公司) 賣個好價錢的想法，股權(quán)"落袋為安"，從 投資人兼創(chuàng)業(yè)者的雙重身份中逐漸退 出。

在上海華生已經(jīng)是一枝獨秀的時 候，眾多的廣東涂料企業(yè)才剛剛起步，沿 著華生路，走出了新天地。華生與秀珀兩 相對比，兩個本為安置人員就業(yè)但卻在 核心領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營下成為行業(yè)典范的企 業(yè)，均通過股權(quán)設(shè)置對管理團隊的貢獻 予以承認和回報，但在國有股權(quán)的份額 設(shè)置、權(quán)利行使方式、企業(yè)控制人與國有 股權(quán)行使者之間合作關(guān)系多有不同，最 后導(dǎo)致的是不同的結(jié)果：徹底退出和深 度介入。

產(chǎn)權(quán)以清晰明確為要，在企業(yè)創(chuàng)始 初期、規(guī)模不大的時候，容易設(shè)置和處 理。在涂料產(chǎn)業(yè)目前的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、產(chǎn) 能規(guī)模、產(chǎn)業(yè)支撐和競爭格局之下，去產(chǎn) 能、調(diào)整競爭策略已尤為必要，靠單純的 簡單新建擴展、自我擴大規(guī)模已經(jīng)很是 問題。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合，會逐漸 從單純擴張轉(zhuǎn)變到并購合作，產(chǎn)權(quán)清晰 是前提，而設(shè)置合理、意見溝通與一致是 企業(yè)穩(wěn)定的保障。

我們看到，外國公司在華戰(zhàn)略的調(diào) 整，從新建為主轉(zhuǎn)向收購整合轉(zhuǎn)變，被收 購者，有國內(nèi)企業(yè)，也有外資企業(yè)之間的 整合，比如杜邦。而國內(nèi)被收購者，大多 以行業(yè)領(lǐng)先的民營資本企業(yè)為主，威士 伯之于華潤、立邦之于秀珀，都是斬首式 收購。內(nèi)資中相互整合而勇敢前行的，是 曾經(jīng)從本案失意退出、低調(diào)前行的美涂 士。并購過程中，用資本直接把競爭對 手、目標領(lǐng)域變?yōu)樽约赫�，與通過資本市 場成功退出者，各得其所。

猜想：新的故事如何續(xù)寫？

無論精彩與遺憾，涂料界從來不缺 少故事。立邦對秀珀的競購案，應(yīng)該 是正在發(fā)生和上演的種種故事中的一個 奪目篇章，事件的起因、過程、結(jié)果已經(jīng) 呈現(xiàn)，看到了，大家會見仁見智，進行一 些思考與預(yù)判。

立邦300億元的目標想必不是空穴 來風，那么，下一步會如何？立時明確表 態(tài)"將持續(xù)以不同形式拓展涂料專業(yè)業(yè) 務(wù)領(lǐng)域"，表面處理產(chǎn)品布局上海和重 慶；涂料區(qū)域大布局既定，按照產(chǎn)品多元 化方向，估計會繼續(xù)向細分品種和市場 如家具涂料和潛力區(qū)域擴張或細化；上 游原材料中溶劑型樹脂在金山工廠已經(jīng) 有生產(chǎn)，借助研發(fā)中心和產(chǎn)量擴大也有 可能會放大，而使用量可觀的建筑涂料 用乳液，會不會從供應(yīng)商合作關(guān)系變?yōu)?投資關(guān)系？

而秀珀的未來，也極為吸引大家。首 先是對秀珀本身立邦會如何安排。立時 的期待是"提升中國市場競爭力、發(fā)展產(chǎn) 品多元化"，要憑借秀珀的助力參與到地 坪涂料領(lǐng)域行業(yè)，發(fā)展方向應(yīng)該會堅持， 但"比較強勢"的立邦，在暫時穩(wěn)定發(fā)展 和管理層暫時不變的承諾后，如何"將企 業(yè)辦得更好"，也是值得期待，這會從公 司名稱、秀珀品牌(獨立使用有雅士利在 先，或與立邦組合)和管理團隊上最先體 現(xiàn)。這里有華潤的例子在先：對企業(yè)管理 的直接參與以2010 年為界限。

如何行使資本權(quán)力？避免資本傷害 到企業(yè)？在產(chǎn)業(yè)資本與投機資本間如何 取舍？秀珀在資本市場的經(jīng)歷，折射出如 何對股東的權(quán)利訴求與內(nèi)部人控制之間 的合理平衡，特別是大量"打江山"的一 代人的經(jīng)歷與付出，處理不當會直接影 響到企業(yè)的發(fā)展。而秀珀企業(yè)內(nèi)部員工 股權(quán)變現(xiàn)后、管理者變成單純身份，怎樣 做好職業(yè)經(jīng)理人，部分員工心里與文化 的適應(yīng)還需要過程。這對企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu) 與比例安排提出警示，而絕對控制權(quán)的 取得可從制度上解決。

誰會成為國內(nèi)企業(yè)整合的先鋒或主 力？國內(nèi)企業(yè)中有資本市場便利的三峽 沒有看到動靜，在秀珀有投資經(jīng)歷卻失 意而去的美涂士是其中之一，行業(yè)領(lǐng)先 且參與競購的嘉寶莉，有基礎(chǔ)(布局)和 實際行動，同類擴張可以強化優(yōu)勢，而工 業(yè)領(lǐng)域擴張也正好可以補齊市場體系， 其他一些企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有確定或沒有 顯露出痕跡。而國外(在華)企業(yè)，會傾向 于強化既有優(yōu)勢而不是全領(lǐng)域覆蓋。

最新的推進國有企業(yè)股權(quán)多元化改 革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的基本思路中 提出，國有資本不需要控制并可以由社 會資本控股的國有企業(yè)，可采取國有參 股形式或者可以全部退出，一些涂料老 國有企業(yè)的區(qū)域市場和調(diào)整進入時機優(yōu) 勢由此得以凸顯。在國有資本減持和退 出過程中，經(jīng)營者(內(nèi)部控制人及員工)既 有貢獻的認可與體現(xiàn)、公開產(chǎn)權(quán)交易市 場作用的發(fā)揮都值得期待。

在目前發(fā)展條件下，涂料產(chǎn)業(yè)的外 延擴張最不可取、而產(chǎn)業(yè)內(nèi)部整合只有 進行時而沒有完成時。宏觀政策、環(huán)境與 安全限制與問責、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)升級、 市場擴展的運營規(guī)律等內(nèi)外因素疊加， 會加速這一過程，大家期待的涂料產(chǎn)業(yè) 的規(guī)范與整合，會借助這一進程而得到 逐步實現(xiàn)。但無論是并購別人或被并購， 首先是企業(yè)自身要具備特定的價值和魅 力，就像本案中的立邦和秀珀一樣。

展望未來，希望在"涂料強國夢"的 引領(lǐng)下，在新的歷史時期，面對開放的資 本市場，經(jīng)歷新一輪重組的洗禮，有更多 的民族涂料企業(yè)扛起"民族涂料"這面大 旗，合力共筑"中國涂料夢"! （田兆會）