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涂料企業(yè)改革創(chuàng)新是最好的調(diào)整轉(zhuǎn)型

   日期:2013-11-20     瀏覽:482    
  時下,很多涂料企業(yè)也意識到,希望通過調(diào)整,通過升級來增強(qiáng)可持續(xù)性發(fā)展能力。但在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中,改革無疑具有核心和決定性的作用,因此涂料產(chǎn)業(yè)企業(yè)亟須進(jìn)行全方位的改革創(chuàng)新。

  35年前的那個歲末,黨的十一屆三中全會上,推開了改革開放之門,一場新的偉大革命自此激蕩神州,一個國家的命運由此深刻改寫。事實也證明,改革開放使中國發(fā)生了翻天覆地的變化。

  35年后的這個歲末,黨的十八屆三中全會上,提出了綜合改革方案,就全面深化改革進(jìn)行總體部署。有專家學(xué)者表示,未來十年將是中國深化改革的十年,且改革力度之大有可能媲美35年前的十一屆三中全會。


涂企改革創(chuàng)新是關(guān)鍵

  “改革開放永無止境,只有進(jìn)行時沒有完成時。”“30年來我們靠改革,下一步還是要靠改革,不改革沒有出路。”“未來中國,最大的紅利在改革,最好的投入是改革。”……今日之中國,再次發(fā)出了改革最強(qiáng)音。改革,為何在當(dāng)下顯得如此急迫?

  在全球金融危機(jī)的沖擊下,我國經(jīng)濟(jì)生活雖然面臨很多困難,但我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期并未因為金融危機(jī)而發(fā)生逆轉(zhuǎn)。而能否不貽誤難得的戰(zhàn)略機(jī)遇期,能否在全球經(jīng)濟(jì)衰退的背景下通過深化改革完成我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和民生工程建設(shè),為中國經(jīng)濟(jì)的未來奠定一個堅實的基礎(chǔ),從而推動經(jīng)濟(jì)重大轉(zhuǎn)變,無疑取決于我們在改革上的突破和重大進(jìn)展。

  然而,在改革大背景下,我國涂料產(chǎn)業(yè)也理應(yīng)如此,順應(yīng)改革發(fā)展要求。因為,我國的涂料企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累,而是在改革開放和市場細(xì)分大大滯后于發(fā)達(dá)國家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境之下,得以抓機(jī)遇,通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分涂料企業(yè)主忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力,忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。

  過去十多年來,我國涂料產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個顯著特點就是過度依賴資源、土地、勞動力等要素投入。如今,這些紅利逐漸消失殆盡,各種問題也凸顯出來,并制約著涂料產(chǎn)業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過,問題和矛盾也在迫使產(chǎn)業(yè)企業(yè)改革調(diào)整,但遺憾的是卻并沒有取得實質(zhì)性的成效。究其原因在于,調(diào)整轉(zhuǎn)型目標(biāo)不能明確,不能突破陳舊的制度的束縛,因此這樣的改革,充其量只能叫做改善,或者叫做改良,而并不是改革。成功的改革不是謀求現(xiàn)有體制機(jī)制局部效率的改善,而是突破現(xiàn)有的體制機(jī)制。

  時下,很多涂料企業(yè)也意識到,希望通過調(diào)整,通過升級來增強(qiáng)可持續(xù)性發(fā)展能力。但在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中,改革無疑具有核心和決定性的作用,因此涂料產(chǎn)業(yè)企業(yè)亟須進(jìn)行全方位的改革創(chuàng)新。

  第一、體制機(jī)制的改革創(chuàng)新。體制機(jī)制創(chuàng)新,是企業(yè)發(fā)展的力量源泉、市場競爭的制勝法寶。民營涂料企業(yè)最大的優(yōu)勢是產(chǎn)權(quán)明晰,動力強(qiáng)勁。但是這個優(yōu)點的另一面是產(chǎn)權(quán)封閉、勢單力薄。在金融危機(jī)沖擊之下,許多民營涂料企業(yè)看到自己的弱點,開始進(jìn)行資產(chǎn)重組、資源整合,像展辰涂料、嘉寶莉、三棵樹、美涂士等大型企業(yè)組成股份公司,希望通過改制上市來激發(fā)企業(yè)活力,做大做強(qiáng)企業(yè)。此外,管理制度、企業(yè)文化制度、市場制度、分配制度等也必須進(jìn)行全面的改革創(chuàng)新,如果只是單方面的改革突破,還是難以取得成效。、

  第二、管理的改革創(chuàng)新。在涂料產(chǎn)業(yè),很大部分是家族式企業(yè)。家族企業(yè)不能否定,但是家族式的管理就不行了。在企業(yè)發(fā)展初期階段,家族式管理迎合了企業(yè)發(fā)展的需要,經(jīng)營靈活,成本節(jié)約、決策高效。但隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大,原來的家族式管理已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙,導(dǎo)致人才、生產(chǎn)、營銷、市場、品牌等方面的管理難以有成效。但在管理改革上,華潤涂料為行業(yè)做出了表率,其中實施的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,職業(yè)經(jīng)理人制度改革等,都值得業(yè)界借鑒。

  第三、技術(shù)的改革創(chuàng)新。涂料企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新是“有動力,缺實力”,不得不給人家OEM貼牌或者做低端產(chǎn)品,真正搞自己研發(fā)的東西少,掌握核心技術(shù)的少之又少,所以沒有定價權(quán)。這個問題和第一個問題、第二個問題是相互關(guān)聯(lián)的,你的制度沒有改、管理沒有改,創(chuàng)新的問題也不易解決。要在解決制度和管理問題的過程中,吸引一大批人跟你一起創(chuàng)新。

  第四、經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新。目前涂料企業(yè)在經(jīng)營方面的最大本領(lǐng)就是打“價格戰(zhàn)”,往往搞得“兩敗俱傷”。許多企業(yè)沒有形成一個鏈條,沒有自己可靠的、有特點的供應(yīng)、銷售渠道,市場操作、營銷模式都是千篇一律。不過在這點上,華潤率先做出了相應(yīng)的改革,比如在業(yè)界第一個推行區(qū)域代理銷售制度,第一個推出涂料品牌專賣店的營銷模式,使銷售網(wǎng)絡(luò)迅速在全國大中城市鋪開,奠定了華潤涂料的營銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。此外,華潤還主動由生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型,也成為了國內(nèi)首家從“制造業(yè)”向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型的涂料企業(yè)。

  第五、風(fēng)險防范的創(chuàng)新。現(xiàn)在一些涂料企業(yè)平常自我感覺都很好,一旦危機(jī)來臨,就感冒了,企業(yè)效益持續(xù)下滑,有的甚至處在虧損倒逼的邊緣。所以,涂料企業(yè)一定要有防范風(fēng)險的措施和機(jī)制。在這方面,涂料企業(yè)不能一味地埋怨環(huán)境不好,要從自身的找原因,進(jìn)行自身的改革。

  第六、思想觀念的改革創(chuàng)新。意識是行為的指向,體制機(jī)制、管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的改革創(chuàng)新,最關(guān)鍵還是要落實到思想觀念的改革,如果沒有思想觀念改革這個前提,其他改革和發(fā)展都將就會受到阻礙。我們知道,我國未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展可能會沿著開放和經(jīng)濟(jì)自由化方向走,給予民間更多的機(jī)會,讓社會在經(jīng)濟(jì)上有更多的參與。這無疑給了涂料企業(yè)巨大的發(fā)展機(jī)遇,但如果我們還延續(xù)舊有的思想觀念的話,未來之路也將更加艱難。因此,當(dāng)前涂料企業(yè)需破除影響和制約發(fā)展的舊思想、舊觀念、舊體制、舊機(jī)制,加大改革,創(chuàng)新體制機(jī)制,樹立大膽創(chuàng)新、敢闖敢試的進(jìn)取意識。

  對于涂料企業(yè)來講,未來10年將是以產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式和結(jié)構(gòu)調(diào)整為特征的新時代。對企業(yè)家來說,要在一個新時代獲得成功,就必須改革創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變新時代的思維慣性,需要改變企業(yè)成長模式,從大規(guī)模制造、渠道為王,鋪天蓋地的促銷,轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注客戶需求本身,更加關(guān)注細(xì)分市場和深度服務(wù)。面對當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)及市場環(huán)境,涂料企業(yè)該是時候去改革了。

 
 
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