有人說，十年前，沒有買房的是傻瓜。確實，在過去十年，房地產(chǎn)在中國經(jīng)濟總量中的比重從未如此重要。其價格的漲幅也是令人嘆為觀止。可是，我們都無法預知未來，無法回到過去為今天做決定。然而，循著過去的軌跡，或許我們能夠看到未來的方向。

　　歲月如梭、時光荏苒，如果從1998年終結福利分房這個歷史時刻為起點，中國房地產(chǎn)經(jīng)歷了十六年從起步、發(fā)展到反復調控的過程，也見證了無數(shù)人的“酸甜苦辣”。

　　無獨有偶，一個國家經(jīng)濟與房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，都打上了時代的“烙印”，竟然有如此的相似性與必然性。我們以歐美、日本等國家房地產(chǎn)行業(yè)GDP、人口發(fā)展規(guī)律相比，找出共同的特性，推測中國房地產(chǎn)未來三十年的發(fā)展趨勢與規(guī)律：

　　中國房地產(chǎn)未來30年的7大趨勢

　　這個規(guī)律，我們將中國房地產(chǎn)發(fā)展概況為三個階段：

　　1、起步至高速成長階段：1998年~2013年，以“粗放式”管理為主;

　　2、成熟至穩(wěn)步發(fā)展階段：2014年~2025年，以“精細化”管理為主;

　　3、衰落至養(yǎng)老階段：2026年~，以“專業(yè)化”管理為主。

　　無論如何，房地產(chǎn)行業(yè)作為民生行業(yè)與高端消費品行業(yè)，絕不會從地球上消失。但中國房地產(chǎn)發(fā)展當前面臨的“一堆問題”到底該如何入手?眼下的中國房企何去何從?

　　伴隨著行業(yè)的發(fā)展與宏觀調控，早期依賴土地溢價的開發(fā)模式逐步消失，未來伴隨產(chǎn)品溢價、品牌溢價、高周轉溢價模式即將到來。行業(yè)由原來普遍的粗放式經(jīng)營管理模式逐步過度到標準化甚至精細化的管理模式。中國房地產(chǎn)行業(yè)在這樣的大背景下，大勢不可違。那么，到底各環(huán)節(jié)顯性的表現(xiàn)特征有哪些呢?我們逐一剖析：

　　一、“馬太效應”彰顯，強者俞強，中小房企生存空間加大甚至部分退出，“本土王”/“區(qū)域王”地位難以撼動

　　此點相信大家都能明顯的感受得到。于是，大家都很擔心另外一個問題：房地產(chǎn)行業(yè)是否會象傳統(tǒng)行業(yè)那樣過度集中?為了回答這個問題，我們先來看萬科與北方某本土開發(fā)商兩組年銷售額數(shù)據(jù)(億元)：

　　接下來，我們以事實為基礎來說明房企是否會完全“集中化”：

　　(1)作為房地產(chǎn)“原材料”土地不能完全市場化，即不能完全實現(xiàn)土地市場“拍賣”自由競爭的格局;

　　(2)供應商資源不能完全集團化，部分資源必須“就地取材”;

　　(3)客戶不會隨意搬家，屬地化客戶資源注定了當?shù)刭徺I的大比例不會改變。

　　以上三點注定了房地產(chǎn)行業(yè)不會象傳統(tǒng)行業(yè)那樣過度集中，但不可否認未來行業(yè)會逐步集中，“本土王”/“區(qū)域王”依舊存在，雖然不能在百強中占有“一席之地”，但地位無法撼動。更多的是小型開發(fā)商將被迫采用“機會滾動式”開發(fā)或干脆退出行業(yè)。

　　二、產(chǎn)品與客戶進一步細分，“精品工程”時代即將到來

　　隨著行業(yè)的不斷成熟，房地產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)態(tài)日漸豐富多元——住宅(毛坯、精裝、科技、綠色、集成等)、商業(yè)(購物中心、商場、獨立店、街鋪等)、倉儲物流和工業(yè)廠房、酒店、體育文化和旅游度假物業(yè)、酒店式公寓、養(yǎng)老養(yǎng)生物業(yè)等等，門類齊全。相對應的商業(yè)模式也在不斷細分——快速周轉、持有經(jīng)營、產(chǎn)權式委托經(jīng)營、基金代持、售后返租、以租代售等，模式不斷創(chuàng)新。

　　產(chǎn)品業(yè)態(tài)與商業(yè)模式豐富多元的目的，是為了平衡企業(yè)現(xiàn)金流和盈利能力的需要，滿足資本市場對企業(yè)“持續(xù)盈利、穩(wěn)定增長”的要求，最終提高企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭能力。

　　伴隨著行業(yè)的發(fā)展，過去那種“粗制濫造”的產(chǎn)品質量問題開始凸顯，老百姓高品質生活社區(qū)的需求愿望日益迫切，調研顯示過55%老百姓對高品質生活社區(qū)期待“非常可能”

　　需求倒逼行業(yè)，相信未來房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品質量將得到一個跨越式的進步。

　　三、傳統(tǒng)底商漸亡，社區(qū)商業(yè)與城市綜合體的反復PK拉鋸

　　傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)采用住宅+商業(yè)配套的模式，大多數(shù)底商采用變賣的方式，而一旦底商變賣之后開發(fā)商再也無法進行有效的管理，存在著傳統(tǒng)底商在經(jīng)營上“無規(guī)劃、不統(tǒng)一、較強功利性、忽視消費者利益”的現(xiàn)象。

　　調研顯示，中國社區(qū)商業(yè)消費占比約30%以下，比歐美國家相比尚有一半的差距，充分說明了社區(qū)商業(yè)未來的增長潛力。

　　調研同時顯示，滿足基本生活功能需求、提升生活質量需求、休閑需求是三類核心需求。

　　部分開發(fā)商已經(jīng)憑借靈敏的嗅覺，企圖進入社區(qū)商業(yè)，希望從社區(qū)商業(yè)中牟利。更有開發(fā)商以70年產(chǎn)權物業(yè)管理費用免除，自持有社區(qū)底商經(jīng)營的方式。

　　從產(chǎn)品上轉型上，以萬科、花樣年集團為代表，擺脫了傳統(tǒng)底商“無規(guī)劃、不統(tǒng)一、管理零散”的局面，重新布局產(chǎn)品，占領社區(qū)商業(yè)的“制高點”。

　　四、社區(qū)服務“O2O”、“O2S”在“90后”異軍崛起，在“00后”做終驗

　　“第五食堂”、“四菜一湯”、“彩生活”似乎一夜之間充斥著人們的視線，行業(yè)標桿引領行業(yè)的“風向標”!

　　據(jù)調查，與國外社區(qū)商業(yè)相比，國內(nèi)社區(qū)商業(yè)所蘊含的商機還屬于起步階段，我們按照“商圈”的概念做描述：

　　于是，不少行業(yè)紛紛試水，以花樣年“彩生活”為例：

　　用通俗的話說，社區(qū)服務O2O實現(xiàn)業(yè)主沒有負擔的消費，即輕松在指間滑動就能得到便捷、高效的有償服務，我們不可否則這種模式對業(yè)主的便利性和好處。

　　同時，這種模式是否如同“剖腹產(chǎn)”?沒有順產(chǎn)的過程，哪里能享受到生孩子的痛并快樂的感受?沒有消費過程中的周折，哪里有消費的快樂?跋山涉水，享受的是不僅僅是風景，還有旅行中的疲憊!

　　另外，我們可以看到，花樣年“彩生活”在2013年度4480萬元的利潤背后是500余個社區(qū)商業(yè)的貢獻，其艱辛程度相信只有自己最能體會。

　　社區(qū)服務“O2O”，誰也沒有后眼，讓“不拘一格、我型我素”的“00后”去終驗吧!

　　五、大型房企“多元化”方興未艾，“圍觀者”眾，“突圍者”注定寥寥

　　眼下，部分大型房企高管利用“業(yè)余時間”開始了“多元化”，“地產(chǎn)金融”、“第五食堂”、“潘蘋果”等現(xiàn)象層出不窮。

　　據(jù)觀察，“多元化”呈現(xiàn)出幾個方向：

　　1、為了服務業(yè)主，而非純粹為了盈利;

　　2、探索可能轉型或兼顧盈利的未知領域;

　　3、為了滿足少數(shù)領導人“多子多孫”的家長控制欲;

　　4、為了慈善或其它目的。

　　無論何種原因，這些“多元化”飽受外界批評“違背了‘刺猬原理’”，王石畢竟最終還是沒有實現(xiàn)從骨灰盒里伸出一只手來HOLD“多元化”。不可否認，受中國五千多年“家長制”思想的束縛，“多元化”正在滿足著部分企業(yè)領導人的“多子多孫”的控制欲，企業(yè)越來越象恐龍大象。

　　不否認“多元化”對經(jīng)營風險的分擔，但是，無數(shù)“革命先烈”倒下后給我們的教訓還是謹慎遵循“各從其類”為根本。

　　六、產(chǎn)品建造模式將逐步顛覆，大量依賴農(nóng)民工“低效率”、“高成本”、“低質量”的模式逐步被“工廠化”分擔，社區(qū)智能化日益顯現(xiàn)

　　1、以“萬科”為代表的鋼筋混凝土“住宅產(chǎn)業(yè)化”逐步走向成熟

　　隨著國家人口“老齡化”問題的凸顯，外加上長期對體力勞動的“鄙視”，愿意從事“農(nóng)民工”的人越來越少。同時，長期依賴農(nóng)民工“低效率”、“低質量”、“高成本”是沒有辦法維系未來房地產(chǎn)開發(fā)的。工廠化是趨勢，是行業(yè)改革進步的必然。以目前萬科的試點情況來看，以下分部分項工程逐步被“工廠化”取代：

　　(1)大鋼模澆筑承重墻，解決效率與質量問題;

　　(2)非承重墻在工廠制作，然后在現(xiàn)場卯裝;

　　(3)其它構件工廠化制作，現(xiàn)場安裝。

　　我們有理由相信，未來的房地產(chǎn)產(chǎn)品質量伴隨著“工廠化”的崛起，無論從建造速度，還是從建造質量上來看，均會邁上一個新的臺階。一個嶄新的時代必將來臨。

　　2、以“遠大”為代表的鋼結構“工廠化”終將攻克難題，漸行漸遠

　　曾幾何時，中國人按照魯班祖師爺?shù)慕虒Вw房子要用鋸子、斧頭、錘子，然后行業(yè)出現(xiàn)了“木工”、“泥水工”、“鋼筋工”等，沒有人趕“越雷池”一步。可是就是有那么一群不“聽話的”弟子，顛覆了老祖宗的教導，“大逆不道”的改變了歷史，沒想這么一改，竟然改出了一番新天地。

　　遠大集團在洞庭湖畔的“驚艷”的表現(xiàn)也招來了同行們的羨慕嫉妒恨：“能復制嗎?”、“能最終克服難關嗎?”、“能推廣嗎?”。于是，這群“不聽話”的弟子，又帶著大家的“歧視”向更高的目標邁進。我們有理由相信：他們是中國房地產(chǎn)新一代的“新祖師爺”。

　　3、以“卓達”為代表的綠色環(huán)保“新材料”逐步登上歷史的舞臺

　　伴隨著國家節(jié)能環(huán)保的新需求，建筑材料也將逐步節(jié)能環(huán)保化，卓達新型材料“異軍突起”搶占了行業(yè)的先機。

　　該材料具備恒久釋放負氧離子、無限可塑性新材料的生態(tài)和美學優(yōu)越性、低碳環(huán)保、節(jié)能減排、循環(huán)利用、防火阻燃、防水耐浸、超強高溫/高寒/強紫外線/酸堿腐蝕等八大功能。我們也觀察到這些新型材料在使用上將逐年得到了推廣，目前卓達新材料已經(jīng)走出國門，領導世界建筑新型材料的新格局。

　　4、以“物聯(lián)網(wǎng)”為載體社區(qū)智能化將精彩演繹

　　物聯(lián)網(wǎng)是新一代信息技術的重要組成部分。其英文名稱是：“TheInternetofthings”。由此，顧名思義，物聯(lián)網(wǎng)就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)通過智能感知、識別技術與普適計算、泛在網(wǎng)絡的融合應用，被稱為繼計算機、互聯(lián)網(wǎng)之后世界信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第三次浪潮。

　　據(jù)調查，社區(qū)安保是社區(qū)居民最為關注的一項，說明傳統(tǒng)社區(qū)安保已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有社區(qū)安防的要求，社區(qū)安保對高科技需求迫切。隨著物聯(lián)網(wǎng)絡的興起，我們有理由相信未來物聯(lián)網(wǎng)在社區(qū)、家庭安保方面當好“排頭兵”，社區(qū)安防、家居安防、智能家居方面將首先面臨物聯(lián)網(wǎng)智能化的革新。

　　七、從房企內(nèi)部組織管控來看，預計會產(chǎn)生以下變革：

　　1、中小房企成本管理部工作逐步得到重視，成本指標庫依舊無法得到有效沉淀

　　我們先來看一組行業(yè)成本管理數(shù)據(jù)

　　這組數(shù)據(jù)說明房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間在宏觀調控的形式下得到了一定幅度的壓縮，換而言之，房地產(chǎn)行業(yè)成本管理面臨一個較為嚴峻的形勢。盡管如此，中小房企決策者對成本管理工作真真重視者卻寥寥無幾。換言之，一個項目掙了多少錢、成本是多少，對多數(shù)中小房企來說是一個沒有辦法統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。

　　行業(yè)競爭，適者生存，未來房企競爭焦點將逐步轉移過度到“成本”上，做好成本事先策劃、事中控制、事后核算與評估成為大勢。房企成本管理模型，我們可以描述如下：

　　按照這個規(guī)律，房企成本管理將朝三個方面成長與轉型：

　　(1)核算階段：追求算得快、算得準;

　　(2)控制階段：追求成本不突破預算;

　　(3)策劃階段：追求成本優(yōu)勢，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。

　　2、中小房企運營管理部門如“雨后春筍”般成立，并隨同大型房企一樣最終消滅“運營”

　　為了達到快開發(fā)、快周轉、加強部門橫向協(xié)同的目的，不少中小型房企紛紛仿效標桿企業(yè)成立運營管理部(亦稱作計劃運營部)，一般來說，一家房企成立運營管理部門的條件大致有如下：

　　據(jù)筆者觀察，不少中小房企運營管理部門，無非也就是監(jiān)督一下計劃的編制，跟蹤一下項目開發(fā)計劃達成率，沒有真正深入了解業(yè)務，更無從將運營管理部門的職能有效發(fā)揮出來。分析其原因大致如下：

　　(1)部門壁壘文化;

　　(2)運營管理人才的匱乏;

　　(3)工作職責、思路不清晰;

　　(4)其它因素。

　　一般來說，運營管理部經(jīng)理的任職要求如下：

　　從這個角度來看，運營管理人才的招募和培養(yǎng)給眾多中小型房企出了一個不大不小的“難題”，為打破這個“僵局”，從運營管理經(jīng)理的來源上看，主要有以下幾個方面：

　　無論是哪種方式，運營管理部經(jīng)理這個崗位來源都有其優(yōu)點和缺點。這就注定了該崗位是“稀有動物”。

　　另外，從運營管理部職能來看，該部門的成立并沒有從根源上消除項目開發(fā)計劃達成率提升、部門橫向有效協(xié)同的目的。一般來說運營管理部門實現(xiàn)對項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的協(xié)同與監(jiān)控，包含以下職能：

　　(1)事前管控：對項目開發(fā)計劃事前合理性的管控，規(guī)避“計劃沒有計劃快”

　　(2)事中管控，對供應商進場前各種準備工作、半成本數(shù)量、質量的檢查與跟蹤，將項目部從繁忙的工作中解脫出來

　　(3)事后管控，從供應鏈入手，謀求企業(yè)項目開發(fā)的長治久安

　　除此之外，運營管理部門還承擔者運營會議的主持、運營會議的召集、運營報告的撰寫、會議成果分發(fā)、會議決議事項的追蹤等工作。

　　由此可見，運營管理部門不僅僅是跟蹤、統(tǒng)計一下計劃的達成率，它關系到房地產(chǎn)企業(yè)長期持續(xù)健康運營的根本。

　　然而，隨著行業(yè)的進步，人才需求進一步釋放、部門壁壘的打破、供應鏈的逐步完善，運營管理部門將逐步“蛻化”，最終回歸并融入到各部門日常工作中去。運營管理部門的成立與消滅是行業(yè)發(fā)展必然的軌跡。

　　3、中小房企招標采購部從成本控制部門中剝離大趨勢，大型房企逐步蛻去“集團化”外衣，“CSA”/“GSA”模式嶄露頭角

　　為了達到快速開發(fā)，不少房企發(fā)展了“產(chǎn)業(yè)鏈”，除房地產(chǎn)開發(fā)外，成立了設計公司、造價公司、建筑公司、景觀公司、營銷公司、物業(yè)公司。除滿足稅務籌劃外，希望能快速響應房地產(chǎn)開發(fā)的需要，真正實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)全價值鏈的“集團化”。大型房企經(jīng)過多年的“集團化”后，其組織運作勢必象“恐龍”一樣難以適應環(huán)境的變化，這種“集團化”的缺點日益違背了事物的客觀規(guī)律：

　　(1)找專業(yè)的人做專業(yè)的事;

　　(2)集中精力做自己最擅長的事情，并將事做到極致;

　　(3)阻礙行業(yè)分工細化;

　　(4)價值鏈相互依存的生存法則。

　　TOYOTA之所以能打敗美國汽車工業(yè)，其中重要的原因是“去集團化”的改革，傳統(tǒng)“集團化”運作方式增加了企業(yè)經(jīng)營的難度，由于價值鏈各利潤環(huán)節(jié)被“壓縮”到后端銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)財務風險更進一步加重。

　　“CSA”/“GSA”模式孕育而生(ChinaSupplyAlliance/GlobaSupplyAlliance)，即傳統(tǒng)供應商不再是普通提供產(chǎn)品與服務的供應商，內(nèi)部價值鏈做減法，大家相互依存、風險共擔、利益共享，真正形成全球/全國策略聯(lián)盟商。每一個環(huán)節(jié)都很重要，每一個環(huán)節(jié)都不是那么重要!

　　通常，這種“CSA”/“GSA”模式以RollingForecast模式進行對策略聯(lián)盟的管控。即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)集團整年的經(jīng)營計劃，分解各環(huán)節(jié)“人”、“材”、“機”之所需，不斷給策略聯(lián)盟下滾動式的預測訂單，并不斷更新之，使之能符合項目開發(fā)的需要，而且不能產(chǎn)生浪費、延遲、不良的現(xiàn)象。每一個分部分項工程能夠做到“要就有”、“不多不少”，一切都剛剛好JustInTime(JIT)。

　　制約“CSA”/“GSA”模式最大的障礙是整個社會的誠信體系，我們有理由相信，隨著國家誠信體系的逐步完善與大型房企內(nèi)部運營的需要，“CSA”/“GSA”必將嶄露頭角。

　　4、組織分工細化，地產(chǎn)總部工程管理部逐步退化，品質管理部“取而代之”

　　不少企業(yè)在集團(總部)與項目層面都設有工程管理部，其集團(總部)工程管理部分工大致如下：

　　(1)品質規(guī)范制定、品質巡檢、產(chǎn)品品質規(guī)劃;

　　(2)審核項目上報工程進度款;

　　(3)項目開發(fā)(工程)進度;

　　(4)全文明施工。

　　未來，隨著組織分工與細化，集團(總部)工程管理部門將更名為“品質管理部”的趨勢，原因如下：

　　(1)審核項目上報工程進度款，逐步過度到成本管理部進行管理，“球員”不能兼任“裁判”;

　　(2)管理項目開發(fā)(工程)進度，逐步過度新成立的計劃運營部進行統(tǒng)籌管理;

　　(3)安全、文明施工。此部分在集團(總部)層面難以管理，會逐步下放到項目上去。

　　那么，集團(工程)管理部門到底還剩下什么工作呢?不難回答：品質管理!這樣，集團(總部)工程管理部門更名為品質管理部，水到渠成!如果還加上一個原因和推手，那就是客戶對品質要求和鑒賞力越來越高了。

　　集團(總部)品質管理部到底應該履行什么樣的職能呢?我們通常給予以下職能的建議：

　　5、大型房企逐步推出研發(fā)管理部，產(chǎn)品與部件標準化逐步走向成熟，中小房企更強調個性化與創(chuàng)新路線

　　在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，我們常常遇到很多困惑無法得到解決：

　　為什么有那么多設計變更不可控?

　　為什么有那么多的簽證產(chǎn)生?到底哪個環(huán)節(jié)出了問題?

　　為什么產(chǎn)品建造時間總在延誤?

　　為什么開發(fā)成本總是突破不可控?

　　為什么有那么多的質量問題總是出現(xiàn)?

　　為什么…

　　這些問題的答案，如果用一句話概括的話，就是：產(chǎn)品/部件標準化程度不足所造成的!

　　我們先看看發(fā)達、先進國家房地產(chǎn)部件標準化程度與國內(nèi)行業(yè)的對比分析：

　　不難看出，中國房地產(chǎn)行業(yè)由于早期起步階段“搶錢”行為而忽略了標準化的建設。經(jīng)過行業(yè)的發(fā)展與調控，大家越來越認識到了“標準化”的作用。“莫道人行早，更有早行人”，以萬科為代表的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始在標準化研發(fā)的道路上進行了探索，從產(chǎn)品研發(fā)上來看，萬科主推四大產(chǎn)品系列：

　　標準化產(chǎn)品的推出，是其研發(fā)管理部門多年辛勤努力的結果。除此之外，萬科等行業(yè)標桿在部件標準化上也不遺余力，引領行業(yè)研發(fā)的風向標。

　　中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過十六年來“高歌猛進”、“痛苦徘徊”的發(fā)展，我們已經(jīng)從早期模糊的印象逐步清晰了起來。

　　行業(yè)的反復調控帶來了冷靜的思考，我們需要一個相對健康、理性、公平的發(fā)展環(huán)境，這樣更有利于行業(yè)良性的發(fā)展，讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從過去聚焦“政策”逐步轉向“產(chǎn)品”、“價格”、“服務”上來，引領行業(yè)朝向正常的軌道上來發(fā)展。

　　同時，隨著行業(yè)集中度加大，淘汰一些低劣、粗制濫造的開發(fā)商，一切從客戶需求出發(fā)，造出深受老百姓真正喜愛的產(chǎn)品和提供滿意的服務。

　　從內(nèi)部管理上，房地產(chǎn)行業(yè)更應該擯棄過去的機會主義，轉向內(nèi)部挖掘潛力，降低成本、提升質量、加快周轉才是在行業(yè)競爭中立于不敗之地的關鍵之所在。